野球評論家として活躍中の野村克也さんに、リーダーの心構え、組織のあり方などをわかりやすく解説していただきます。若手からベテランまで、猛者たちからの信頼の厚い野村さんの理論と経験に基づいた、ビジネスリーダーに必要な仕事論が名言となって登場します。これからマネジメントをされる方、現在マネジメントをされている方、いずれも必読の数々です。

～経営者編～

【第11回】リーダーの器以上に、組織は大きくならない

組織のトップに立つ人であれば、自らの組織を少しでも大きくしていきたいと考えている人も多いはずです。そのために必要なものは、資金はもちろん、優秀な参謀として自身を支えてくれる幹部を誰にするか、人手不足のなかでの人材の確保、組織構造の見直しなど、枚挙にいとまがありません。

【第12回】満は損を招き、謙は益を受く

トップに立つ人間にはさまざまなタイプの人がいますが、「自信家タイプ」の人も大きな割合を占めるように思います。その自信が魅力であり、多くの人を引きつけ、信念を持つ自らの手法によってその地位に上り詰めたのですから、それも当然のことです。ただ、「驕り高ぶる」レベルの自信家となると……。

【第13回】人間を動かすのは、利益と尊敬と少しの恐怖

人の上に立つ人間にとって特に気をつけなければならないのは、セクハラ、そしてパワハラでしょうか。とはいえ、部下に必要以上に気をつかうあまり、なめられてしまっては……組織をスムーズに動かすことなどできません。

【第14回】信頼関係のカギを握るのは、話し方にあり　

トップはやるべき仕事をたくさん抱えています。なかには、自身の業務に集中するあまり、つい周囲に「話しかけるな」オーラを出してしまっているような人もいるのではないでしょうか。ただ、そのままでは部下の信頼を失ってしまうことも……。

【第15回】派閥は弊害でしかない　

どんな人間にも馬が合う人、そうでない人がいるのは当然のこと。さらに、そこに所属部署や利害関係が絡めば、派閥とまでは言わないまでも、多少のグループができてしまうのは仕方ないのかもしれません。

【第16回】功ある者より、功なき者を集めよ

これまで誰も考えつかなかったアイデアを出せるトップだけ、あるいは、次々と大きな契約を取ってくる敏腕営業マンだけ……。それでは組織運営は成り立ちません。

【第17回】弱者が強者を倒す原理原則は、戦力の集中にあり

業界最大手といわれるような企業には、零細企業はそうそう太刀打ちできないと考えるのが普通のことです。また、組織に属する優秀な人材の数によっても、「強者」「弱者」という基準は決まってくるものかもしれません。ただ、どんな業界であっても、弱者が強者を打ち負かすための方法はあるようです。

【第18回】無形の力をつけよ

上司や同僚、取引先などと円滑に仕事を進めるためのコミュニケーション能力、あるいは新たな顧客を獲得する営業活動に必須であるプレゼン力、といったものも重要なビジネススキルのひとつです。ただ、それらがどれだけ秀でていても、大きな成果を出すには大切ななにかが足りないようです。

【第19回】常に原理原則を見据えよ

「壁にぶつかったら『基本』に立ち返る」---基本が重要だという鉄則は、野球などスポーツだけではなく、ビジネスをはじめとしたありとあらゆるものに共通するはずです。

【第20回】勝利の方程式など存在しない　＼最終回／

成功体験は、人間の成長のために欠かせないもののひとつです。ただ、いつまでもひとつの成功体験にとらわれていては、それが逆に成長を阻んでしまうこともあるようです。

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～リーダー編～

【第１回】部下の信頼を得るために　其の一

名刺に書かれた「肩書だけ」のリーダーではなく、上司も部下も取引先すらも一目置く「真のリーダー」になるためには、たくさんの要素が求められます。

【第２回】部下の信頼を得るために　其の二

リーダーが自分だけの幸せを追い求め、出世欲に支配されてしまったら、その組織の信頼関係は確実に破綻していきます。その反対に、「部下に花を持たせる」という心を持ったリーダーがいたら、きっと組織に好循環が生まれるでしょう。

【第3回】すべては愛情ありき　其の一

従業員を使って事業を営んでいる、あるい、企業のなかで多くの部下を抱える立場にある人にとって重要なタスクは、「成果」と「利益」を出すことでしょう。でも、その使命を果たすために、部下を必要以上に叱ったりおだてたりしていてもうまくいきません。

【第４回】すべては愛情ありき　其の二

リーダーであるあなたは、きっと「上司であるからこその悩み」を持っていると思います。その悩みはどんなものですか？　民間企業に勤務する管理職311人に『日経HR』が2016年におこなった調査によると、2位以下を大きく引き離してトップになったのは「人を育てること」だったそうです。

【第５回】教えるばかりではいけない　其の一

ミスに気づかせ若いスタッフの成長を促すことは、彼らを指導する立場にあるリーダーにとって重要な使命となります。でも、そう簡単なことではないかもしれません。なぜなら、リーダーの立場にある人はもともと優秀な場合が多く、壁にぶつかった経験が少ない人もいるからです。

【第６回】教えるばかりではいけない　其の二

多くの成功体験を積み重ねてきたリーダーであれば、自分が成功に至った手法を教えることもできます。でも、それは本当に正しいやり方なのでしょうか？　あくまでも自分自身の成功メソッドであり、万人に汎用できるものではないかもしれないのです。

【第７回】デキる部下を育てる　其の一

多くの部下を抱え、責任を負うリーダーには悩みがつきません。とりわけ、「部下の育て方」には絶対的な方程式はなく、難しさを実感することが多いと思われます。どんな優秀なリーダーだって人の子。誰もが、その解なき答えを見つける道を歩んでいるのです。

【第８回】デキる部下を育てる　其の二

パーソル総合研究所は、従業員1万人規模の企業における無駄な会議による損失額は年間で約15億円と算出しています（2018年調査）。ところが、長きにわたってプロ野球チームの監督として活躍を続けた野村克也さんは、「会議＝（ミーティング）」をもっとも重視していたそう。その狙いとはどんなものなのでしょうか。

【第９回】人の可能性を信じる　其の一

メンタルの不調により大事な部下が組織から離脱するようなことがあれば、組織のパフォーマンスは落ち、結果的にベストの成果を出すことは難しくなります。成果を出すことを考えるあまり、部下の心の状態を把握できないようであれば、本当の意味で「優秀なリーダー」とは言えないかもしれません。

【第10回】人の可能性を信じる　其の二

希代の大発明家として知られるトーマス・エジソンのエピソードとして、「Why（なぜ）?」という言葉を連発する少年だったことが有名です。ほとんどの人は成長するにつれその好奇心を失ってしまいます。

 メディカルサポネット編集部