人材定着を目指した病院の取り組み

「人材の定着率を上げる」ことは多くの医療機関で求められているのではないでしょうか。しかし、例えば500人の職員がいて、その全員に定着してほしいかというと、必ずしもそうではないでしょう。おそらく、問題がある職員や方針が合わない職員は定着しない方が良いかもしれません。また、全員がずっと定着するということは、そのまま時が過ぎると社員の高齢化につながるで、一定数の新陳代謝は求められます。

一方で、労働者の立場からしても、日本企業の終身雇用を前提とした環境が変わりつつあります。民間の調査によると、新卒で入社後に定年まで働きたいと思っている人は３割程度となっています（図表１）。そもそもひとつの組織にずっといることは考えにくい環境となっているのかもしれません。

 図表１：2023年卒学生の就職意識調査 

マイナビ 2023年卒 大学生インターンシップ・就職活動準備実態調査（11月)

このように考えると、人材を定着させるということは「組織の方向性と合った人材」に「おおよそ10年くらい」いてもらうことなのでしょう。

この「組織の方向性」というのも医療機関によってさまざまです。例えば当院の場合、高度急性期医療を提供していたり、都市部に立地している医療機関ではありません。そのため、手術の腕が日本トップクラスの医師や、それを支える看護師のような人材は求めていません。当院は基本方針で職員が安心できる職場を掲げています（図表２）。

図表２：谷田病院の理念と基本方針

どんなに優秀な人材であっても、この職場の安心感を乱すような行為をしてしまう人は求めていません。この基本を前提とし、法人全体で ①ワークライフバランス（以下：WLB）が得られる仕組みと②学べる組織化に力を入れてきました。具体的にどのような取り組みをしたのか、それぞれ解説していきましょう。

まずWLBについては、当院が田舎町にあることから、仕事が何よりも優先！という人よりも、家族やプライベートのことが優先で、それを犠牲にしてまで仕事をしたくない人の割合が高いと感じています。ガツガツした人材が少なくなったともいえるかもしれませんが、それを憂いても仕方ありません。

会議や勉強会を勤務時間内で実施することはもとより、定時で退勤できるような環境、有給取得ができるような環境づくりをするように求めています。実際に、慢性的に残業が発生している部署や、有給取得ができないような部署はありません。

しかし、このWLBを保つことを方針として掲げると、