2019.11.12
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川﨑つま子さん【後編】(東京医科歯科大学医学部附属病院)

プロフェッショナルに聞く vol.1

幅広い視野で課題解決に挑み、組織を引っ張る凄腕の管理者たちがいます。そうした方たちのもとを訪ね、これまでの経験やマネジメントの秘訣について話を伺う本シリーズ。
前編につづき、東京医科歯科大学医学部附属病院副院長・看護部長、川﨑つま子さんに、現職での取り組みについてお話を伺います。看護部長になって初めて大学病院に勤務することになり、市中病院との違いを感じながらも、これまで培ったキャリアを発揮し、次々と改革を実行されるマネジメント力にご注目ください。

取材・文/中澤 仁美(ナレッジリング)
撮影/和知 明(株式会社BrightEN photo)
編集・構成/メディカルサポネット編集部

プロフェッショナルに聞く vol.1【後編】 東京医科歯科大学医学部附属病院  副院長・看護部長 川﨑つま子さん     

 

東京医科歯科大学医学部附属病院 副院長・看護部長川﨑つま子画像1

   

【プロフィール】

川﨑つま子(かわさき・つまこ)

東京医科歯科大学医学部附属病院 副院長・看護部長

岩手県出身。国立国際医療センター病院(現・国立国際医療研究センター病院)、大宮赤十字病院(現・さいたま赤十字病院)、小川赤十字病院、足利赤十字病院を経て、2014年より現職。

 

前編はこちらから

  

◆組織を動かすために求められる「数字」のスキル

 ――2014年に東京医科歯科大学医学部附属病院看護部長に就任されてからは、部門を統括する立場になりました。赤十字時代との違いはどんなところにありましたか。

 

大学病院に勤務する、それ自体が初めてだったので、組織のあり方そのものに慣れが必要でしたね。大学病院の使命として、臨床に関わることだけでなく教育や研究にもエネルギーを割く必要があり、看護部も例外ではありません。また、病院と大学が密接に関係していることもあってか、組織としての意思決定のプロセスがかなり複雑です。市中病院では院長のゴーサインだけ得れば済むようなことでも、かっちりと起案して、いくつかの会議を経て正式な決定をもらって……といった長い道のりがあります。

 

そのため、これまで以上に時間をかけて情報収集することを大切にするようになりました。特に着任当初は常にアンテナを張って、各部門のキーパーソンがどのような意見を持っているのか、師長一人ひとりがどんな価値観で動いているのかといったことを、多くの会議に参加するなどして知ろうとしました。組織内の人間関係やパワーバランス、情報の流れ方などを把握することが、看護部長としての第一歩だったように思います。

 

――看護部長になったことで、どのようなスキルが新たに必要になりましたか。

 

数字を見て、活用する力だと思います。私が着任した2014年4月は、ちょうど消費税が8%に引き上げられたタイミングでした。院内では医療機器の買い替えにも躊躇するような雰囲気でしたから、看護師の人員増加をしたくてもネガティブな反応が予想されました。だからこそ、看護部における支出の増加がどの程度か、積極的な個室運営によってどのくらい経営に寄与できるかといったことを、データで示すように心がけました。かつて勤務していた病院で、経営コンサルタントの協力を得ながら経営戦略にも携わっていたことが、とても役立ったと思います。

 

数字に基づいたエビデンスを活用する能力は、どんな医療機関の看護部長にとっても役立つはずです。プロセスを重視する看護の世界では、「物語」によって相手を納得させようとする傾向にあります。しかし、それだけで医師や経営陣を動かすことはできません。「看護師は数字に弱い」と思われがちだからこそ、その点をカバーすることで、経営の健全化に向けて看護部が効果的にコミットできると思います。

 

東京医科歯科大学医学部附属病院 副院長・看護部長川﨑つま子画像2

    

◆現実に立ち向かいながら理想に近づいていく

  

――看護部長として、具体的にどのようなことに取り組んでいきましたか。

 

最初に着手したのが、看護部門における採用のモデルチェンジです。それまでは全国の看護学校を回って「ぜひ来てください!」と誘致する手法でしたが、思ったようには人が集まっていませんでした。そこで、看護学生へ発信するメッセージを根底から変えることにしました。「共に学び、共に考え、共に実践し、共に成長する(4T)」をキーワードに、向学心の強い看護学生にターゲットを絞ったわけです。それと同時に、指導者層の教育を徹底したり、キャリアラダー制度を取り入れたり、研修を充実させたりした上で、キャリアアップ環境が整っていることをアピール。さらに、指定校推薦も段階的に廃止していきました。結果的に応募人数が毎年増え続け、選考で約半数にまで絞らなければならないところまできています。

 

一般的には、看護師国家試験の結果を見越した採用計画も重要なポイントだといわれています。現在の合格率は約90%なので、10人いたら1人は不合格になる計算です。かつて勤務していた病院では、不合格になった人を看護助手として入職させ、可能な範囲で様々な実務を経験させることで翌年につなげる試みをしていました。しかし、当院の内定者からはほとんど不合格者が出ないため、むしろリアリティーギャップなどへの対応に注力すべきだと考えています。

 

▲就任時から月1回発行している「看護部長通信『メタセコイア』」

▲就任時から月1回発行している「看護部長通信『メタセコイア』」。

(メタセコイアは東京医科歯科大学のシンボルツリー。増築を前に間もなく伐採される)

本の虫である川﨑部長選出の「読書の進め」と、季節の草花を紹介する「植物の魅力」は人気のコーナーだ。

 

――まずは人材の入り口である採用の部分から改善していったのですね。そのほかの取り組みについても教えてください。

 

採用に加えて欠かせないのが、人材の育成です。当院に限らず全国どのような現場でも通用するような看護師を育てることで、提供する看護のクオリティーを向上させたいと考えています。私は患者相談室の室長も兼任しているため、患者さんからの様々な声を直接聞くことで看護師のレベルアップに生かすこともしています。

 

例えば「酸素用のチューブが外れたとき、自分でつないでくださいと看護師から言われた」という投書があったとします。まずはフラットな目線で、患者さんとスタッフの両方から話を聞くべきですね。しかし、それで事を収めるだけでは不十分で、なぜ患者さんが傷付いたのかを理解し、先回りしてケアに生かせるようなレベルまで看護師を引き上げたいと考えています。そもそも患者さんは健康に問題が生じたから病院で治療しているわけで、身体的にも精神的にもマイナスの状態にあります。看護師は、そうした状態の患者さんと初めて出会い、その人のパーソナリティーを踏まえつつ人間関係を構築していかなければなりません。

 

私にとって強く印象に残っている患者さんがいます。少々神経質でケアに満足しないと大声を出す方で、あるとき私が直接ベッドサイドへ伺いました。するとその患者さんは「あなたは看護部長として、いろいろな媒体に理想的なことを書いている。自分は全部読んだけれど、ちっとも現場は違うじゃないか」とおっしゃるのです。それを受けて私は「トップが理想を語らなければ、大きな目標が掲げられず、看護のレベルが下がってしまいます。当院のスタッフは、私が掲げた理想に到達できる能力があると思っていますし、実際に努力もしています。しかし、すべての看護師が最初から完璧ではないので、時間をかけて育てていくつもりです」とお伝えし、納得していただきました。

 

この患者さんの声は私としても現場の看護師としてもレベルアップにつながる有益なものだったと受け止めています。常に現場から学び、理想の看護に近付いていきたいものです。

 

――今後は、看護部としてどのような課題に挑戦する予定ですか。

 

現在、医療現場にも働き方改革の波が押し寄せています。医師の業務を他職種に委譲(タスクシフティング)するとき、その多くを引き受けることになるのは看護師でしょう。実際、特定行為研修を受けた看護師も増えており、より幅広い役割を任されるようになっています。

 

その分、それほど専門性の求められない看護業務については、看護補助者の力を借りることになっていくでしょう。診療報酬改定により看護補助者を活用できる体制が整ってきたこともあり、当院でも大幅な増員を検討しています。新たに数十人という単位での採用・教育を行うのは簡単なことではありませんが、戦略的に取り組み、ぜひ早期に実現したいと考えています。

 

看護管理者に求められることは多く、難しい仕事です。しかし、難しい状況にあっても落ち込まず、「何のためにそれを行うのか」という芯がぶれないように働き続けたいと思います。現場の看護師たちがやるべき業務にいきいきと向き合える環境を作ることこそ、看護管理者の務めですから。

 

東京医科歯科大学医学部附属病院 副院長・看護部長川﨑つま子画像3

 

国立大学法人 東京医科歯科大学医学部附属病院

国立大学法人 東京医科歯科大学医学部附属病院

院長:大川 淳
看護部長:川﨑 つま子
ベッド数:753床
看護基準:7対1
病院職員数:2,200名
看護職員:820名

URL:http://www.tmd.ac.jp/medhospital/

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