現役病院事務長が語る　病院の人事評価制度の失敗事例

　筆者が9年前に事務長として病院に着任して、数ヶ月経ち直面したのが人事評価制度です。いわゆる一般的な評価シートがあり、理事長に回す前に事務長が考課する項目があります。

自己評価、所属長級の評価、事務長の評価、理事長の評価といった具合に、評価が決まっていきます。

当院は小さな病院で、250人程度の職員しかいません。それでも、全職員を把握して、しかも日々のパフォーマンスまで評価することはできません。それなのに、全員分の評価シートが事務長に届きます。結局、どうするかというと、所属長級までの評価を踏襲し、ひたすらシートにハンコを押すだけでした。

ちなみに、A〜Eの評価がつき、Aは1万円、Bは5000円のボーナス加算が付与されます。それを数年やって、意義を見出せず、運用自体を止めてしまいました。

図表1：以前使用していた人事評価シートの一部

そこから、人事評価のあり方について勉強したり、他病院や他の組織で取り入れられていることを調べて、考えました。

当院が元々使っていた評価シートには、目標管理の項目とコンピテンシーの項目が分かれていて、コンピテンシーでは、例えば「リーダーシップを発揮しているか」といった評価項目があります。それを自己評価し、評価者研修を受けた所属長が評価し、部署間の均等が得られるように調整し、上位の職位が評価するという一般的な仕組みです。

目標管理の目標を設定する際や、コンピテンシーの評価をする際に、上司と部下の間でどのような思考が働くでしょうか。評価者研修を受ければ、本当に、人が他人をフェアに評価することができるのでしょうか？

例えば、行動特性やパフォーマンスが全く同じ部下が2人いるとして、ひとりはいつも気さくで、上司の言うことを聞き、飲み会などにも参加する。別のひとりは、結果として行動するのですが、まずは反論から入り、飲み会の場には参加しない。このケースで、2人を同じ評価にすることができるのでしょうか？筆者は、