現役病院事務長が語る
経営改革はいつ始めるべきか？

1.　崖っぷちなら痛みを伴ってもすぐに始める

経営改革はいつやるべきか、タイミングがあるのか——この質問を受けることがあります。

まず「経営状態がどれほど厳しいか」によって進めるスピードは大きく変わります。

経営状態が非常に悪く、早急に収支を改善しないと破綻しかねない“崖っぷち”では、組織内の理想論を語っている余裕はありません。正攻法で短期に数字を改善できる施策を、矢継ぎ早に実行する必要があります。

この局面では組織に大きなプレッシャーがかかり、「何のために仕事をしているのか」「数字のために働いているわけではない」といった不満が噴出します。

しかし、その声に耳を傾けすぎれば、組織や会社そのものが倒れてしまいます。

ここは有無を言わさず断行するしかありません。その過程で職員の離職が増えることもあるでしょうが、状況次第ではやむを得ません。ひとまず財務が持ち直す目途をつけ、その後に少しずつ理想の組織へと改めていけばいいでしょう。資金が流出しているなら、まずは“止血”。根本治療はその後に始める。まさに応急処置の段取りです。

2.　仲間が見つかったタイミングで始める

一方、ここまで切羽詰まっていない医療機関なら、進め方とタイミングはもう少し異なります。

まず重要なのは「仲間が見つかっているかどうか」です。組織を動かすのを一人で成し遂げるのはできません。

一緒にいいね！と言って進めてくれる仲間がいるかどうか。着任して早々にそのような仲間は見つかりません。

口では前向きでも実行しない人、周囲からの信頼が薄い人では意味がありません。

こうした“仲間探し”には、3か月から半年ほどかかると考えています。その間に、一緒に動ける仲間を見つけ、チームの雰囲気を少しずつ高めていく。そうしてはじめて、改善や改革を進める土壌が整います。

もし長年その組織にいる方で、既に仲間がいるなら、このフェーズは飛ばして構わないでしょう。

あるいは、既にそういう仲間のいるところに自分が入る場合も、すぐに実行に移せるでしょう。

いずれにせよ、経営改善や変革の道中には必ず“つらい場面”が訪れます。その時、一人では継続が難しい。

共に戦える同志が見つかっているかどうかが、スタートする時期の見極めポイントです。

経営改革を始める初期段階で筆者が勧めないのは、「各部署に一斉に改善案を募る」ことです。

新任の管理職が院内から広く意見を集める手法をとりがちですが、この時点では“実行が次々とできる組織文化”まで醸成できていないのが普通です。山のように上がってきた改善点を前に、結局やり切れないまま1～2年が過ぎ、「聞くだけ聞いて大して改善しない」という評価になりかねません。まずは小さくても確実に実行した実績を積むこと。小さな改善の積み重ねの中で仲間は増え、土壌が整います。